Funkcionalna analiza pravosuđa u Srbiji

Analiza unutrašnjeg učinka > Upravljanje i rukovođenje

c. Delotvornost operativnog rukovođenja

  1. Zbog tekućih organizacionih promena, evaluacija internog rukovođenja je komplikovana. U VSS i DVT i dalje funkcionišu njihove rukovodeće kancelarije i interni proces rada, te je prerano procenjivati njihovu sposobnost da iznesu ključne funkcije. Tako se ovaj odeljak usredsređuje na ono što će struktura u izgradnji moći da učini i kako se može dalje razvijati u cilju boljeg učinka.

i. Unutrašnja organizacija u sudovima

  1. Organizacija sudova je već neko vreme nestabilna. (Videti Aneks s osnovnim informacijama). Niz reformi usvojenih u toku poslednje decenije odslikava različite poglede na to kako treba rukovoditi pravosudnim sistemom, a naročito sudovima. Neke su bile uspešne, ali mnoge su se vratile na sam početak. U najnovije vreme, sudska mreža je ponovo reorganizovana 2014. godine i to bi sad trebalo da se stabilizuje. Mada podsticaj i metodologija nisu bili jasni, jasno je da nije rađena analiza fiskalnog impakta. Međutim, sve bojazni u pogledu geografske dostupnosti pravosuđu vezane za stari sistem treba u potpunosti zaboraviti. Pošto su ranije sudske jedinice postale osnovni sudovi, sada mogu da rade duže, a sudije ne moraju da putuju daleko.
  2. Promena sudske mreže 2014. godine nije promenila organizaciju sistema iz osnove. Ostaju isti temelji (npr, budžet, broj objekata, sudija, tužilaca, osoblja, predmeta i korisnika), ali ljudi su sada rasprostranjeni na većem broju lokacija. Nadamo se da je sada mreža stabilizovana i da će tako ostati bar srednjoročno. Akteri iz pravosuđa ističu žudnju za stabilnošću u uređenju sudova kako bi bilo moguće da se razne reforme realizuju.
  3. Međutim, u okviru samih sudova, bilo je manje promena, tako da će interna reorganizacija biti neizbežna u toj transformaciji. Kada se promene procedure, tada će se takođe morati da promeni i sam pravosudni posao, kao i brojčani odnos sudija-osoblje i vrste potrebnog osoblja. Priroda potražnje će se možda takođe promeniti, npr. kroz korišćenje instituta priznanja krivice ili kada budu potrebna nova odeljenja za podršku medijaciji. Ovo smanjenje broja starih predmeta može takođe da zahteva privremeno osnivanje odeljenja za izvršenje u cilju ubrzanja procesa.
  4. Savet/Veće ili VKS/RJT treba da analiziraju unutrašnju organizaciju u smislu modernizacije kako bi se zadovoljile tekuće potrebe. Ta potreba je prepoznata u Akcionom planu, koji dodeljuje zadatak „radnim grupama“. Ove grupe možda nisu sasvim sposobne za ovu vrstu analize. Do sada je malo toga urađeno da se proceni unutrašnja organizacija svakog suda ili tužilaštva ili da se odredi kako značajne organizacione razlike utiču na produktivnost ili ostale aspekte učinka. Savet/Veće ili VKS/RJT treba da razmotre ustanovljavanje kancelarije ili radnih mesta u okviru neke postojeće jedinice da se identifikuje optimalna unutrašnja organizacija i podrži šire usvajanje. Osoblje, kome bi pripao taj zadatak, mogu da budu pravnici, ali je potrebno da imaju dodatne kvalifikacije i stručnost. Možda bi od koristi bila diploma ili iskustvo u organizacionom razvoju, industrijskom inženjeringu ili poslovnoj administraciji. U međuvremenu, Savet/Veće bi mogli da angažuju stručnjake spolja da povedu početnu analizu.
  5. Treba doneti smernice da se obezbedi korišćenje resursa povezano s produktivnošću i rezultatima, dozvoljavajući odstupanja od striktnih finansijskih i kadrovskih modela u slučaju kada se može dokazati da su efikasniji ili delotvorniji. Posebno će VSS, budući da pravosuđe obuhvata više različitosti, morati da prikupi i analizira informacije o stvarnoj situaciji sudske organizacije, strukture osoblja i njegove angažovanosti. On treba da identifikuje produktivne eksperimente, kao npr. sudove koji su osnovali rukovodeće timove, pripremna odeljenja i timove za smanjenje broja starih predmeta. Bivši i sadašnji predsednici sudova su izvor koji VSS treba da iskoristi za inovativne ideje u cilju poboljšanja pružanja sudskih usluga. Diskusije među predsednicima sudova će biti dragocene da se dalje istraži šta funkcioniše (a šta ne) i šta je potrebno na nivou suda kako bi se omogućilo poboljšanje učinka.
  6. Npr, jedna organizaciona inovacija s pozitivnim rezultatom je uvođenje pripremnih odeljenja kako bi se obezbedilo glatko procesuiranje predmeta u građanskoj materiji. U osnovnim sudovima u Užicu i Subotici, pripremna odeljenja predstavljaju efikasan način da se obezbedi da predmeti budu spremni za ročište, a istovremeno smanjuju teret administriranja za sudije. Ta odeljenja se sastoje isključivo od stručnih saradnika koji su posvećeni verifikaciji da su ispunjeni svi procesni zahtevi, istraživanju predmeta i nalaženju slučajeva sudske prakse za sudije, sastavljanju sudskih odluka i izračunavanju sudskih troškova. Slična rešenja se uspešno koriste i u drugim zemljama. Francuska ima specijalnog sudiju (juge de mise en état) za pripremu građanskih predmeta za donošenje sudske odluke, a anglosaksonske zemlje često dodeljuju taj pripremni deo posla kvalifikovanom sudskom osoblju.
  7. Lekcije naučene od ovih novonastalih pripremnih odeljenja treba podeliti sa svima u sistemu. Rezultati se mogu pratiti, a inovatori nagraditi. Sudove, koji oklevaju da uvedu pripremna odeljenja, treba ohrabriti da to učine. Zabrinutost oko logistike ili nevoljnost nekih sudija koji ne žele da „dele svoje saradnike“ se može prevazići onda kada se istaknu dobici u efikasnosti.620 Možda postoje različiti modeli odeljenja koji bolje funkcionišu od ostalih. Pojašnjenje i razglašavanje ovih primera mogu na taj način da podstaknu dalje inovacije.
  8. Pravosudnom sektoru Srbije i dalje nedostaje dobar mehanizam za evaluaciju unutrašnje organizacije u celini – a naročito varijacija u strukturi i broju zaposlenih. Postoje značajne razlike u produktivnosti jedinica, što zaslužuje dalje proučavanje pošto one mogu da proizvedu rešenja za poboljšanje celokupnog sistema učinka.
    Dalje treba uzeti u razmatranje specijalizaciju posla. Naročito u osnovnim sudovima, mogu se osnovati specijalizovana odeljenja i usmereni procesi koji bi se bavili određenom vrstom predmeta, kao što su predmeti male vrednosti, radnopravni i porodični sporovi. U prekršajnim sudovima, veća specijalizacija se može ustanoviti za carinske i poreske predmete. Slično tome, tužilaštva mogu da razmotre mogućnost osnivanja odeljenja ili procesa za istragu i gonjenje one vrste predmeta koji zahtevaju specijalizovane veštine, kao što je to u predmetima prevare i seksualnog nasilja.

ii. Upravljanje predmetima i količinom posla

  1. Kao što je prodiskutovano u Odeljku o efikasnosti, broj predmeta je u srpskom pravosuđu distribuiran vrlo nejednako zato što broj sudija u sudu istog tipa nije u korelaciji s brojem novoprispelih predmeta, broja predmeta i odluka u toku.To direktno utiče na efikasnost suda i pristup pravosuđu.
  2. Metodologija ponderisanja predmeta bi unapredila sposobnost sistema da distribuira posao među sudijama i osobljem. Standardi ponderisanih predmeta definišu složenost predmeta i količinu vremena u sudu koje bi trebalo dodeliti svakoj aktivnosti u vezi sa predmetom, a izrađuju se ponderi za predmete koji se mogu koristiti da se delotvorno raspodele ljudski i materijalni resursi u pravosuđu. Ponderisanje predmeta je korisno kako bi se napravio balans po pitanju obima posla u sudovima koji se bave različitim tipovima predmeta čije rešavanje zahteva različit nivo truda. Nasuprot tome, sudovima koji imaju različite tipove predmeta za čije je rešavanje potrebna slična količina truda nije neophodan takav alat i za njih je dovoljno da imaju sistem nasumičnog dodeljivanja predmeta u kombinaciji sa supervizijom od strane menadžera. I dok je ponderisanje predmeta od koristi, i dalje postoji debata o tome u kojoj meri bi alat za ponderisanje predmeta mogao da reši probleme u Srbiji. Videti Okvir 18.

Okvir 18: Debata o ponderisanju predmeta u Srbiji

Ostaje debata o tome u kojoj meri bi alat za ponderisanje predmeta mogao da reši izazove koji se odnose na efikasnost u Srbiji. Iako se čini da postoji konsenzus oko toga da treba da se izradi taj alat, postoje različita mišljenja o nivou investicija i vrsti prioriteta koji to zahteva. U središtu svega je pitanje da li nejednaka opterećenost poslom u sudovima u Srbiji potiče od razlike između vrste predmeta ili nečeg drugog.

Argumenti zagovornika ponderisanja predmeta:

  • Ponderisanje predmeta bi pomoglo predsednicima sudova da uporede pravi obim posla među sudijama istog suda. Kada pojedinačni sud radi na nizu različitih vrsta predmeta koji zahtevaju različitu količinu truda, predsednik suda onda može da primeni pondere, uporedi obim posla i dodeli i redistribuira predmete u skladu sa tim.
  • Ponderisanje predmeta bi pomoglo VKS i VSS da uporede obim posla među sudovima istog tipa (npr. među svim osnovnim sudovima). Kada se u istom tipu suda rešavaju razni predmeti koji zahtevaju jako različite količine napora, sistem onda može da uporedi obim posla među različitim sudovima istog tipa. I dalje bi bile neophodne mere da se ili redistribuiraju predmeti ili premeste sudije.
  • Taj alat bi omogućio sistemu da istakne one koji postižu dobar učinak, čiji je pravi obim posla vredan priznanja i to bi moglo da se unese u sistem evaluacije i unapređenja.

Argumenti protiv ponderisanja predmeta uključuju:

  • Nejednaka opterećenost predmetima u Srbiji više je posledica razlike među sudijama (njihove produktivnosti, brzine rada, veštine itd.) nego razlike u vrsti predmeta. Ponderisanje predmeta bi bilo skretanje pažnje sa pravog izazova, a to je da se sudije dovoljno obuče i imaju istu posvećenost poslu.
  • Za neke predmete je potrebno više vremena nego za neke druge, a to nije zbog vrste predmeta već zbog nedoslednih praksi. Sistem bi trebalo da se usmeri na nedosledne prakse, a obim posla će se unaprediti za sve sudije.
  • Sistem nasumične dodele predmeta već omogućava predsednicima suda da ujednače opterećenost brojem predmeta (a kada neki predmeti zahtevaju različite nivoe posla, devijacije kod dodele mogu to da razreše). AVP izveštaji mogu da prikažu broj predmeta po sudiji razvrstan prema vrsti predmeta za svaki sud, ali trebalo bi da budu integrisani kako bi isto pokazivali u svim sudovima. Napore bi trebalo usmeriti na unapređenje statističkog izveštavanja i omogućavanje rukovodiocima da analiziraju svoje izveštaje i preduzimaju mere u vezi sa tim.
  1. Radna grupa VSS je pripremila pilot metodologiju za ponderisanje predmeta ali to još nije odobreno. Uz podršku USAID SPP, radna grupa je izradila procene vremena neophodnog za rešavanje predmeta uz pomoć stručnjaka i prikupila stvarne podatke o vremenu potrebnom za rešavanje predmeta. Onda je sve to testirala i prilagodila i jedno i drugo kako bi analizirala predmete.621 Predmeti su podeljeni u tri grupe (jednostavni, složeni i veoma složeni).

Okvir 19: Zamke i lekcije pri izradi pondera za predmete

Sudski sistemi se obično zaglave pri pokušaju izrade metodologija za ponderisanje. Nekim zemljama je bilo potrebno mnogo godina da uvedu sofisticirane sisteme, a onda su morali da ih prerađuju kako bi uzeli u obzir reforme koje su se desile u međuvremenu. Lekcije iz drugih okvira nadležnosti ističu mnoge zamke. Često je najteži deo izrade metodologije za ponderisanje predmeta utvrđivanje koliko napora su različiti akteri potrošili da reše predmet. Procene sudija često nisu tačne, a testiranje je često pod uticajem nepristrasnog ponašanja i igrica. Stručnjaci se slažu da izrada takvog alata može biti izazov i često dugoročna aktivnost. Često je neophodno dugoročno testiranje sa vremenskim tabelama i štopericama, po mogućstvu od strane neke profesionalne firme koja je specijalizovana za ovu vrstu istraživanja. Taj proces često dovodi do sukoba. Na primer, u Španiji su se sudije pobunile protiv sistema ponderisanja i odluke da se taj sistem koristi kako bi se davali bonusi sudijama na osnovu zasluge što imaju nadprosečne rezultate. Povrh svega, ponderisanje predmeta mora biti jednostavno da bi bilo efektno.

Najbolja praksa ukazuje da pravosuđe u tranziciji treba „odnegde da počne“ i napravi jednostavne procene pa da ih vremenom usavršava. Kratak pilot program može biti koristan i kada se uvede, godišnje ažuriranje metodologije može da uključuje pravne i proceduralne reforme a mogu se primenjivati i lekcije na osnovu iskustva. Proces usavršavanja bi trebalo dosta da se oslanja na objektivne podatke stručnih firmi, kao i na komentare zainteresovanih strana u okviru pravosuđa.

  1. Dok se u Srbiji ne uradi detaljnija analiza, može se vršiti početno osnovno ponderisanje po glavnim vrstama predmeta. Mogle bi se primeniti lekcije naučene iz pilot projekata, naročito u prvoj fazi kada se predmeti grupišu u tri kategorije, što se nije dovodilo u pitanje. Ponderi bi se mogli primeniti na broj predmeta za svakog sudiju (bez određivanja vremena) kako bi se došlo do grubog ponderisanog broja za svakog sudiju koji bi se mogao porediti. Vremenom bi sistem postao više sofisticiran tako što bi procenjivao količinu truda koju generiše svaki tip predmeta. Takvu opciju bi VSS i VKS mogli razmatrati kao prelaznu metodologiju na kraći i srednji rok.
  2. U međuvremenu, veliki napredak se može ostvariti kako bi se rešilo pitanje nejednake raspodele predmeta među sudovima i bez tog alata. Na primer, nije izvesno da je ogromna razlika kod prosečnog broja predmeta u osnovnim sudovima zasnovana isključivo na relativnoj složenosti pristiglih predmeta. Sudovi sa lošijim rezultatima bi mogli da dobiju pomoć kako bi poboljšali učinak i dostigli prosek sistema putem ciljanih intervencija. Predsednici sudova bi takođe trebalo da koriste postojeće sisteme (prevashodno AVP) za analizu postojećeg broja predmeta za svakog sudiju prema tipu predmeta. VSS bi takođe trebalo da traži AVP izveštaje od sudova o tome kako se sudije dodeljuju da sude po predmetima na osnovu njihovog tipa. Tamo gde postoje realni disbalansi, akta se mogu prebacivati obližnjim sudovima. Mogu se ponuditi stimulansi kako bi se sudije podstakle na transfer (za stalno ili privremeno) između obližnjih sudova, uključujući i razna priznanja, šanse za unapređenje i finansijske podstreke. Aktuelni sistem nasumične dodele predmeta bi moga da se prati a od predsednika sudova bi se moglo tražiti da izveštavaju o svakoj prilici kada odluče suprotno od tog sistema kao i da objasne razlog za takvu odluku. Sve zajedno, te mere mogu da poboljšaju distribuciju predmeta do one tačke kada se varijacije javljaju verovatno zbog složenosti predmeta a do tada će ponderisanje predmeta biti spremno za primenu.

iii. Radni proces i proces rekonstrukcije

  1. U bliskoj vezi s unutrašnjom organizacijom, proces rekonstrukcije je ponovno kreiranje radne šeme u cilju bržeg stvaranja visokokvalitetnih rezultata, uz manje napora i po nižoj ceni. Ako se uspešno obavi, proces rekonstrukcije doprinosi bržim i delotvornijim rešenjima za korisnike i smanjuje opterećenost sudija i njihovog osoblja bez žrtvovanja kvaliteta. Proces rekonstrukcije nastoji da identifikuje i otkloni one korake koji mnogo ne doprinose rezultatu. Ponekad, jedino što je potrebno je bolji metod organizacije posla i raspodele posla među sudijama i njihovim osobljem. Svi novi napori mogu da unaprede radno okruženje, olakšaju život sudovima i strankama, smanje zakašnjenja i troškove i povećaju zadovoljstvo uslugama pravosuđa.
  2. Ni Savet/Veće ni VKS nemaju sistem za evaluaciju radnog procesa niti za njegovu rekonstrukciju. Pojedinačni predsednici sudova koriste svoj vlastiti sistem na osnovu lične inicijative ili uz podršku donatora (videti okvire u Odeljku o efikasnosti). Ni VKS ni Savet/Veće nisu oformili jedinicu niti radno mesto koji bi doprinosili ovom poslu, niti je tako nešto postojalo ranije u MP.
  3. Proces rekonstrukcije zahteva poznavanje sadašnje prakse, znanje o alternativama koje se primenjuju u drugim zemljama, kao i nešto domišljatosti i mašte u viđenju kako se šire mogu usvojiti strane ili domaće inovacije. Pogledajte Okvir 4 u narednom tekstu radi primera rekonstrukcije poslovnog procesa koji je bio jako uspešan u Osnovnom sudu u Subotici. Zapadnoevropska pravosuđa, kao i razvijenija anglosaksonska, stalno vrše doterivanje svojih sistema. Neke reforme su uspešnije od drugih, ali nijedan proces nije otporan na promene.
  4. Usvajanje novih procesnih zakona je oblik poslovne rekonstrukcije, ali njihovi nameravani ciljevi su retko imali efekta zbog nedostatka analize. Često, reforme postaju izvor novih problema ili jednostavno nisu eliminisali stare probleme. Posebno je važno da reformatori odrede promene i koristi koje predlažu da se uvedu i da se oni prate posle stupanja zakona na snagu i, ako je to zakonski moguće, putem pilot projekta.622

Okvir 20: Rešavanje uskih grla u vezi sa uručenjem putem pošte:

Primer iz Osnovnog suda u Subotici Svaki dan Osnovni sud u Subotici obradi na stotinu zahteva za uručenjem putem pošte (za naloge, pozive, odluke itd.) u čuvenim plavim kovertama. Uz pomoć svojih IT administratora koji rade u okviru institucije, sud je pojednostavio taj proces i postigao neverovatne rezultate.

PRE: Referenti bi pisali na svakoj koverti ime i adresu pošiljaoca i primaoca i predavali to u pisarnicu u okviru suda. U pisarnici bi se onda sve koverte pripremale i stavljale u kutiju za slanje u poštu. U pisarnici bi prepisali detalje sa svake koverte na formular koji se traži u pošti, a imena na formularu moraju da budu poređana istim redosledom kojim su koverte poslagane u kutiju. Ovaj proces bi trajao oko pet minuta po koverti, a ljudska greška je bila česta. Pošto svakog dana ima stotine koverti, posao pripreme za uručenje putem pošte bi administrativnom osoblju oduzimao nekoliko sati svakog dana.

POSLE: Sada referenti unose imena i adrese svih primaoca u Excel tabeli. Ova tabela generiše QR kod sa ubačenim podacima, a referent štampa taj QR kod na kovertu. U pisarnici se onda skenira svaka koverta uz pomoć jeftine veb kamere dok se koverte slažu u kutiju. Skenirani podaci se prenose u kompjuter koji onda automatski popunjava neophodni formular. Osoblje sada može da obradi 6 koverti u minuti i čitav proces je gotov za oko sat vremena. (Videti sliku gore. Takođe, snimak ovog procesa možete videti ovde- https://www.youtube.com/watch?v=7ka9ncdNa-0)

LEKCIJA: Pojednostavljenje procesa ne zahteva uvek skupe investicije u IKT (u ovom slučaju, jedini trošak je bila jeftina veb kamera). Neophodno je da kadar razume radni proces, utvrdi problematična mesta i sarađuje na rešavanju problema. Postignuti rezultat u Osnovnom sudu u Subotici podrazumeva brže i tačnije uručenje putem pošte, uz viši moral i delotvorniju upotrebu vremena zaposlenih. S obzirom da je uručenje putem pošte problematično, mnogi osnovni sudovi bi mogli da razmisle o kopiranju ove inovacije.

  1. Novi ZKP – radikalan potez u procesu rekonstrukcije – pruža najnoviji primer. U ovom slučaju, reforme su zasnovane na pravnim principima vezanim za odgovarajuću ulogu sudova, tužilaca i policije, uz nešto uticaja od strane donatora i to više na analizi detaljnog procesa ili na podacima iz srpskog sistema. 623 Pozitivno je što je DVT pokušalo da analizira trošak za javna tužilaštva ukoliko se na javna tužilaštva nakaleme troškovi za budžet i kadar neophodan za krivičnu istragu. Međutim, ta analiza nije uzela u obzir prošireni obim posla poveren tužiocima, niti je procenila da li je postojeća raspodela sredstava suda (ili ranije sredstava tužilaštva) u startu odgovarajuća. Zatim, procene VSS i DVT u pogledu kadrovskih potreba po novom ZKP-u ne istražuju detaljno organizacione alternative ili raspoložive podatke. Realizacija planova ne obuhvata striktnu uporednu analizu starih i predloženih putanja kretanja predmeta, kao ni uticaj na potrebe za osobljem i raspoređivanjem radnih zadataka i na tajming, kvantitet i kvalitet pružanja usluga.
  2. Nije prekasno za Srbiju da testira efekte ove reforme ukoliko odmah precizno definiše koje su to nameravane koristi i podaci kroz koje se može izmeriti efekat. To testiranje bi takođe omogućilo doterivanje u budućnosti ukoliko se te koristi ne ostvare prema očekivanjima. Iskustvo hrvatskog ZKP-a takođe mogu biti poučno. Hrvatski ZKP je uveo značajne izmene, ali ga je delimično ukinuo Ustavni sud, što je rezultiralo u delimičnom povratku na prethodni sistem.
  3. Veliki deo rekonstrukcije može da se obavi i manje radikalno. Neka administrativna promena može biti sasvim mala, ali može imati vidljiv efekat na pružanje usluga. Iako su fizički spisi predmeta još u upotrebi, bar kodovi bi mogli da olakšaju njihovo lociranje, što može sprečiti da se spisi ne zagube ili ne zature na duže vreme. Ukoliko se spisi skeniraju, kopije potrebne advokatima ili strankama mogu biti brzo dostupne i, ukoliko je to moguće, dostavljene elektronski. Slično tome, statistički izveštaji se mogu sačinjavati elektronski i prenositi putem USB-a u centralnu bazu, kao što je to već praksa u prekršajnim sudovima. Administrativno gledano, cilj je da se izbegne unošenje istih podataka više puta, a time smanjiti količinu posla i eventualne greške. Onlajn podnošene tužbi i podnesaka („e-filing“), trenutno u razvoju u Srbiji, prirodni je napredak.
  4. Sa sudijske strane, bespotrebni postupci se mogu eliminisati. Davanjem sudijama većih ovlašćenja u odlučivanju šta je bitno, a šta nije može se sprečiti potencijalna praksa odugovlačenja. Predsednici sudova mogu da stimulišu svoje sudije da budu samopouzdaniji i proaktivniji u upravljanju predmetima i treba da ih podržavaju da primenjuju novi pristup. Sankcije za neozbiljne zahteve i zloupotrebu postupka mogu da budu izrečene i izvršene. Apelacioni sudovi mogu da podržavaju niže sudove odobravanjem njihovih čvrstih stavova tokom postupka; u međuvremenu, mogli bi da budu ohrabreni da menjaju odluke kad god je to moguće umesto da ih jednostavno vraćaju na ponovno razmatranje.

Okvir 21: Proces rekonstrukcije u savremenim pravosuđima Bez obzira da li je promena u praksi ili proceduri mala ili velika, uspeh je verovatniji ukoliko su ispunjena četiri uslova:

  1. precizno odrediti ciljani problem (identifikovati kako i zašto on postoji i proceniti da li njegove proporcije zaslužuju promene);
  2. definisati predloženo unapređenje (identifikovati ne samo promenu prakse, već i promenu u kvalitetu usluge);
  3. usvojiti kredibilno rešenje (biti siguran da ono već nije oprobano i i to neuspešno i tražiti dokaze uspešnosti na drugim mestima);
  4. sačiniti plan za testiranje rezultata (saznati kako će uspeh izgledati, pripremiti prilagođavanja u toku izvođenja i nagraditi inovatore).

Reforme koje su sprovedene u mnogim pravosuđima ne ispunjavaju ove uslove. Reforme često počinju bez pouzdanih dokaza o postojanju problema ili njegovih opštih uzroka. Te greške se mogu izbeći kroz analizu statistike učinka i podataka iz predmeta, ankete korisnika suda i drugih vrsta empirijskih dokaza. Jedinicama plana i analize može se staviti u zadatak da izanaliziraju sve ove izvore podataka kako bi identifikovali probleme, ispitali one koje su sugerisali članovi Saveta ili spoljni posmatrači i na taj način savetima pružili čvrstu osnovu za donošenje odluka. Korist od unapređenja tada može biti kvantifikovana, a inovatori nagrađeni.

Videti: Svetska banka (2002.) za kritiku nedelotvornih reformi izvršnog postupka u Meksiku. Videti: Genn (2005.) za kritiku reformi građanskog postupka u Engleskoj i njen nedostatak dokazne osnove.Videti: Kritzer (2000.) o američkom iskustvu za smanjenje kašnjenja ograničavanjem odlaganja da bi se naknadno ispostavilo da odlaganja nisu uzrok.

  1. Pravosuđe treba da razmotri mogućnost osnivanja tima za rekonstrukciju procesa. Taj tim bi mogao da identifikuje mogućnosti i analizira postojeće procese i donošenje odluka dok uči na iskustvima drugih pravosuđa. Neka pravosuđa, kao npr. holandsko, uvela su timove mobilne evaluacije koji periodično ocenjuju efekte procesa na određeni broj sudova i procenjuje kako se može postići unapređenje procesa.