Analiza unutrašnjeg učinka > Upravljanje i rukovođenje
Pregled poglavlja
Drugi deo Funkcionalne analize se bavi unutarnjim funkcionisanjem pravosuđa u Srbiji u onoj meri u kojoj ovo funkcionisanje doprinisi, ili predstavlja prepreku, pružanju pravosudnih usluga. Drugi deo analizira kako funkcioniše odnose između upravljanja i rukovođenja te analizira kako se upravlja finansijskim, i ljudskim resursi, IKT-om i infrastrukturom. Procena učinka je urađena prema indikatorima i referencama iz drugog dela Okvira za merenje učinka (Aneks 2).
Pregled poglavlja
- Delotvorno rukovođenje pravosudnim sistemom otežano je zbog poteškoća pri merenju učinka sistema. Podacu su razbacani po razjedinjenim informacionim sistemima s mnogo praznina, preklapanja i nedoslednosti. Prikupljanje podataka se uglavnom vrši ručno što zahteva puno vremena i dosta zaposlenih, a moguće su i greške. Izveštaji nisu uvek skrojeni po meri potreba rukovođenja, pa ne pružaju adekvatne informacije za donošenje odluka. Analitički kapaciteti su neadekvatni u čitavom sektoru tako da je osnova za donošenje upravljačkih odluka i dalje slaba. Ne postoji nijedno rukovodeće telo u sistemu koje može da pruži dokaze o tome kako pravosudni sistem zapravo funkcioniše ili da koristi podatke kako bi utvrdilo oblasti za unapređenje učinka. U sistemu nema objedinjene vizije o tome kako bi dobar učinak trebalo da izgleda ili kako bi trebalo da izgleda okvir učinka oko kojeg bi se zainteresovane strane ujedinile radi određivanja opštih i konkretnih ciljeva. Zbog toga je jako teško rukovođenje u okviru sistema u cilju postizanja rezultata.
- Delotvornost strateškog rukovođenja je ograničena. Usvajanje NSRP za 2013-2018. godine i njenog Akcionog plana predstavlja značajan kamen temeljac za pravosuđe Srbije. Njihova sadržina je sveobuhvatna i već je učinjen napredak po njima. Ipak, Akcioni plan je možda preambiciozan i biće ga teško delotvorno realizovati u pet godina. NSRP se takođe usredsređuje više na donošenje zakona nego na obezbeđivanje delotvorne primene postojećih i novih zakona kako bi se promenilo ponašanje u praksi. Pa opet, ovo drugo je bitniji zadatak i zahteva organizacioni i rukovodilački pristup, više nego pravni. NSRP i Akcionom planu nedostaje jasan fokus na to kako ove reforme utiču na korisnike koji bi trebalo da imaju najviše koristi od reformi. Postoji Komisija za implementaciju Strategije ali ona nema plan rada, niti sekretarijat i ona ne vodi sprovođenje reforme. U vakuumu koji je nastao zbog toga, nije jasno ko od mnogih raštrkanih zainteresovanih strana ko predvodi pokušaje da se sistem reformiše ili zagovara unapređenje učinka. Po ovoj dinamici, Srbija u najboljem slučaju može da donese sve relevantne zakone do 2018. godine, ali ponašanje se neće promeniti, a učinak se neće popraviti.
- Čitav niz funkcija upravljanja i rukovođenja se momentalno nalazi u fazi transfera između različitih tela. U prošlosti, ove funkcije su gotovo u potpunosti bile poverene Ministarstvu pravde (MP). U pomalo nesređeno i nedosledno sprovedenoj tranziciji, u pravcu veće odgovornosti VSS i DVT, došlo je do nekih rascepkanosti, preklapanja i viškova koji su ometali delotvorno rukovođenje učinkom sistema. Krećući se prema punom prenošenju odgovornosti, važno je pripremiti savete (VSS/DVT) za njihove nove funkcije krajem 2015. godine.
- Ograničen kapacitet VSS i DVT otežava njihovu sposobnost da se suoče sa budućim izazovima. I Savet i Veće su utvrdili organizacioni plan i preduzeli korake da ga realizuju. Svaki od njih je u stanju da administrira samo najosnovnije potrebe. Administrativna kancelarija VSS je već brojna, ali na mnogim pozicijama su mlađi referenti i pravnici koji imaju ograničeno viđenje svojih uloga. VSS i DVT nemaju rukovodilačke kapacitete neophodne za unapređenje učinka širom sektora. DVT je skromnije i slabije u svojim kapacitetima. Na primer, nijedna od ove dve institucije trenutno nema sistem za ocenu procesa rada niti za njegovu reorganizaciju, što je osnovni instrument za poboljšanje produktivnosti sistema.
- Unutrašnja organizacija u sudovima mora da se poboljša kako bi sistem dostigao i zadržao viši nivo učinka. Do danas, DVT i VSS su malo toga uradili da procene da li je unutrašnja organizacija svakog suda ili tužilaštva optimalna. Nije urađena analiza kako na produktivnost ili druge aspekte učinka utiču znatne organizacione razlike. VSS i DVT se sada ne bave rekonstrukcijom procesa kako bi se brže došlo do rezultata visokog kvaliteta, uz manje napora i uz manji trošak. Pravilnik suda pruža opširne smernice, ali je zastareo. Aktuelni napori da se modernizuje Pravilnik fokusiraju se samo na minimalne zahteve koji se tiču usaglašavanja sa novim proceduralnim kodeksima što sugeriše da reformatori tek treba da počnu da cene značajne koristi koje se mogu dobiti od pojednostavljenih i modernizovanih procesa. Pojedinačni predsednici sudova koriste vlastite sisteme na osnovu lične inicijative ili uz podršku donatora. Jednostavan sistem ponderisanja predmeta bi pomogao da se izjednači broj predmeta i da se upravlja obimom posla, ali u međuvremenu se dosta može uraditi kroz delotvorno praćenje podataka iz postojećih sistema.
- U okviru svakog suda, menadžerske sposobnosti predsednika suda su od ključne važnosti za uspeh. Zainteresovane strane izveštavaju da učinak svakog pojedinačnog suda dosta zavisi od entuzijazma predsednika suda i njegove volje da se bavi menadžerskim pitanjima. Međutim, većina predsednika sudova nije prošla nikakvu obuku o menadžmentu, a postoji samo mali broj podstreka koji bi ohrabrili moderan i proaktivan pristup menadžmentu. U sudovima nema dovoljno specijalizovanog kadra koji bi pomogao pri rukovođenju, a često nema ni osnovnih alata za rukovođenje. Dosta bi pomoglo da se više koriste menadžerski izveštaji iz različitih sistema za upravljanje predmetima, naročito analiza starosnih lista. Izgleda da su sudovi sa boljim učinkom organizovali ad hoc male menadžerske timove profesionalaca na srednjim pozicijama koji pružaju podršku u vođenju suda. Čini se da ovaj model dobro funkcioniše i mogao bi da se iskopira. Predsednici sudova se takođe retko međusobno sastaju – oni bi mogli dosta da imaju koristi od sastanaka čiji je cilj razmena informacija, nove ideje i repliciranje inovacija.
- Suštinski zadatak tela upravljanja i rukovođenja je da obezbede odgovarajuću kombinaciju (miks) sistemskih resursa kako bi se omogućio učinak. U Srbiji, ni MP ni VSS/DVT nisu razvili kapacitete da razmatraju i programiraju resurse zajednički. To je dovelo do jedne mešavine resursa koja je sada neadekvatna da bi sistem dovela do saglasnosti sa standardima pridruženja EU. Dalja rascepkanost još pogoršava ovaj problem što rezultira u neoptimalnoj koordinaciji i rukovođenju resursima, kao i u planiranju resursa. Što se tiče zajedničkog stava, kad ga ima, tu postoji uvrežena pristrasnost u vezi s dodatnim brojem sudija i saradnika, dok prekopotrebno angažovanje drugih resursa ne predstavlja dovoljan prioritet. Da bi se omogućila transformacija, kombinacija resursa mora da ide u pravcu trošenja sredstava na IT, infrastrukturu, obuku i inovacije, a na smanjivanje troškova za plate, naročito za sudije i nisko kvalifikovano pomoćno osoblje. To će zahtevati niz prilagođenih odluka od strane tela upravljanja i rukovođenja.
- Mehanizmi za upravljanje integritetom i sukobom interesa ne mogu u potpunosti da reše osećaj nedostatka integriteta u pravosudnom sistemu. Srpska metodologija nasumičnog raspoređivanja predmeta dobro funkcioniše da smanji predvidivost u raspoređivanju pojedinačnih predmeta pojedinim sudijama. Međutim, ne koriste svi sudovi funkcionalnost, a oni predsednici sudova koji je koriste relativno često nadvladaju sistem. Ne postoji odgovarajuća metodologija za nasumično raspoređivanje predmeta u javnim tužilaštvima. Planovi integriteta su sačinjeni samo za neke delove pravosuđa. Zvanična pravila za davanje poklona sudijama, tužiocima i osoblju su jasna. Ipak, davanje poklona je i dalje rašireno. Pritužbe su brojne, ali se to koriguje u jako maloj meri. Lekcije koje su naučene na osnovu tih pritužbi se ne uključuju sistematično u reformski proces.
