Home O nama Aktivnosti Dokumenta  Vesti  Funkcionalna analiza pravosuđa Javne nabavke i zaposlenje  Kontakt 

Funkcionalna analiza pravosuđa u Srbiji

Analiza unutrašnjeg učinka > Upravljanje ljudskim resursima

f. Planiranje i upotreba pratećeg osoblja

i. Sistemi ljudskih resursa za sudsko osoblje

  1. Zakon o uređenju sudova predviđa prebacivanje sledećih nadležnosti na VSS u 2016. godini: unutrašnja organizacija suda, sudski poslovnik, upotreba i broj državnih službenika i nameštenika.
  2. VSS nije obezbedio potrebno planiranje koje bi pomoglo MP u ovim pitanjima, u prelaznom periodu, a takođe nije angažovan u trenutnim naporima koji se ulažu u revidiranje poslovnika. Ministarstvo pravde je oformilo komisiju 832 za donošenje poslovnika, koji je poslednji put izmenjen u decembru 2009. godine, kako bi se prikazale promene u zakonima kao što su ZKP, Zakon o prekršajima, ili nova mreža sudova. VSS nema predstavnika u toj komisiji, a njegovo učešće je ograničeno na slanje informacija o učinku sudija koje će biti navedene u Poslovniku. Komisija je sastavljena od 15 predstavnika MP, VKS, sudova, pojedinačnih sudija, sudske administracije, zaposlenih koji rade u programu svedoka i žrtava, i konsultanata za IT.
  3. VSS mora odmah da počne sa planiranjem kako bi spremno dočekao 2016. godinu. VSS nema potrebne kapacitete i nije započeo planiranje sprovođenja nekih nadležnosti koje će preuzeti. Na primer, VSS nema zaposlene statističare koji bi analizirali podatke i definisali smernice za nivo zaposlenih. Zaposleni u sektoru za ljudske resurse VSS se uglavnom fokusiraju na potrebe ljudskih resursa VSS i Administrativne kancelarije, što uglavnom podrazumeva obradu platnog spiska.833 Odgovornost za upravljanje ljudskim resursima i za radne odnose nesudijskog osoblja istorijski je uvek bila nejasna.
    4. Ovo prevazilazi odgovornost za utvrđivanje broja potrebnih radnika, već se odnosi i na odobravanje klasifikacija zaposlenih u sudovima, razvijanje tehnika za odabir i utvrđivanje na koji način će radno mesto biti popunjeno. Zakon o državnim službenicima propisuje nadležnost VKS za ove aktivnosti. Zapravo, predsednici sudova testiraju, biraju, imenuju, unapređuju i razrešuju državne službenike 834 bez ikakvih smernica od VKS, MP ili VSS. Odgovornost za upravljanje učnikom državnih službenika nije navedena ni u jednom zakonu.
  4. Pitanja koja se tiču statusa državnih službenika zaposlenih u sudovima još uvek nisu rešena. Akcioni plan NSRP 835 izgleda sugeriše da će pravosuđe ili MP tražiti da se zaposleni izuzmu iz opšteg režima odgovornosti državnih službenika. Ovo verovatno ne bi bilo u skladu sa zahtevima EU.
  5. Najkritičnija je činjenica da status sudijskih pomoćnika i sudijskih pripravnika još uvek nije ozvaničen. Ovakva situacija ograničava sudove u korišćenju punog potencijala pomoćnika i pripravnika u doprinošenju pružanja usluga. Kada se pravilno koriste, ove pozicije obavljaju dužnosti koje bi inače obavljale sudije ili zamenici tužilaca. 836 Nedostaci vezani za ove pozicije su sledeći:
    1. nepostojanje posebnog opisa pozicija, usled čega pomoćnici obavljaju širok spektar funkcija;
    2. kao što je već navedeno, ne postoji formalna obuka za obavljanje funkcije sudijskih pomoćnika;
    3. nepostojanje posebnih kriterijuma vrednovanja za dato radno mesto. Evaluacija pomoćnika se formalno sprovodi uz korišćenje opšteg obrasca za državne službenike, koji ne prepoznaje njihovu posebnu ulogu. Radni kriterijumi za njihovu evaluaciju se oslanjaju na statističke podatke o kojima sami izveštavaju, a koji nisu verifikovani u pisarnicama. Evaluacija se ne koristi za utvrđivanje njihovog napretka u karijeri od nižeg do višeg pomoćnika, i savetnika.
  6. Nisu uspostavljene jedinstvene procedure za državne službenike i radne procedure za nameštenike kako bi se obezbedila transparentnost, pravičnost i doslednost:
    1. opisi pozicija u sudovima su uopšteni i ne uključuju odgovornosti, neophodne veštine i sposobnosti kako bi se uspešno obavljao posao. Vlada je 2005. godine objavila Uredbu o razvrstavanju radnih mesta i merilima za opis radnih mesta državnih službenika, koja je značajno proširila broj detalja uključenih u sistematizaciju. 837 Sva ministarstva i državna tela su obavezna da primenjuju ovaj strukturirani pristup klasifikaciji, rangiranju i selekciji. Iako prepoznaje jedinstveni status pravosuđa, Uredba predviđa objedinjeniji sistem za klasifikaciju zaposlenih u sudovima; 838
    2. Ne postoje metode za angažovanje, inicijalnu selekciju i način unapređenja koje bi bile specifične za datu poziciju. Proverava se samo minimalni stepen obrazovanja kandidata. Kriterijumi za napredovanje su još manje specifični od kriterijuma za inicijalnu selekciju i oslanjaju se na znanje i na preferencijalni tretman koji kandidati mogu imati od strane sudija/zamenika tužioca/menadžera. Nije vidljiva jasna karijerna lestvica koja bi povezala učinak sa napredovanjem, ohrabrila bolji učinak i koja bi pomogla u zadržavanju talentovanih zaposlenih. Mali broj kandidata za napredovanje dolazi izvan sistema; 839
    3. Predsednici sudova određuju dodelu lokacije za zaposlene u njihovim sudovima bez ikakvih kriterijuma (npr. starešinstvo) ili transparentnog procesa za zaposlene kako bi tražili određene zadatke.
  7. Iako predsednici sudova redovno sprovode evaluaciju učinka zaposlenih, ove evaluacije su formalne i ne prate standarizovane procedure. Takođe, ove evaluacije se ne analiziraju periodično na nivou iznad predsednika suda. Ukoliko se shvati ozbiljno, upravljanje učinkom može da pomogne u promeni od jednostavne usklađenosti sa zakonom ka upravljanju radi rezultata.
  8. Evaluacija učinka se u velikoj meri koristi za potrebe disciplinovanja, ali bi mogla biti iskorišćena za podsticanje unapređenja učinka među zaposlenima. Evaluacija može predstavljati vredan upravljački alat koji bi pomogao zaposlenima da unaprede svoje veštine ili da napreduju na radnim mestima, kroz identifikovanje potrebnih obuka i razvijanje zadataka. Evaluacije i napredak takođe mogu sadržati ‘poželjne kriterijume’ koji kreiraju podsticaje za zaposlene u smislu razvijanja kapaciteta u prioritetnim oblastima, kao što su IT veštine, analitičke veštine, i doprinos prioritetnim naporima, kao što je smanjenje obima starih predmeta ili uvođenje inovacija u procesuiranje predmeta. Ukazivanje na pozitivno ponašanje može, dakle, povećati individualnu motivaciju, timski moral i učinak sistema.

ii. Fleksibilnost u raspoređivanju ljudskih resursa radi unapređenja u pružanju usluga

  1. Veliki broj klasifikacija za zaposlene u sudovima (113 naziva radnih mesta) čini planiranje veoma složenim i sprečava delotvorno raspoređivanje ljudskih resursa.
  2. Zapošljavanje na pozicije u sudovima je izuzetno rigidno. Kao što je detaljnije navedeno u poglavlju Finansijski resursi, sudovi su pri zapošljavanju ograničeni na budžetirane klasifikacije. Sudovi su takođe sprečeni da popunjavaju poziciju koja zahteva drugačiji nivo obrazovanja od onog koji je već odobren, čak i kada imaju sredstva na raspolaganju u okviru svojih budžeta. Kao rezultat toga, sudovi ne mogu da angažuju jednog IT administratora umesto dva daktilografa, iako bi IT administrator razvijao poboljšanja koja bi daleko nadmašila vrednost daktilografa.

iii. Podela rada između sudija i pratećeg osoblja

  1. Nisu uspostavljeni procesi koji bi procenili tehničku metodologiju rada sudske administracije, uključujući delotvornu podelu rada između sudija i pratećeg osoblja. Značajno administrativno opterećenje utiče na sposobnost predsednika sudova da se fokusiraju na upravljanje predmetima i opšte upravljanje sudom. Napori da se revidira poslovnik su dizajnirani tako da odražavaju promene u statutima. Oni ne nastoje da reorganizuju sudski proces, već da obezbede delotvorno raspoređivanje posla ili oslobađanje sudija od administrativnih dužnosti tamo gde je to moguće.
  2. Delotvorno raspoređivanje dužnosti zaposlenima u pripremnim odeljenjima sudova bi obezbedilo da priprema predmeta i sudska praksa budu dosledni. Zakon o uređenju sudova propisuje formiranje ovih odeljenja u većim sudovima. Predsednik Apelacionog suda u Novom Sadu smatra da će to doneti koristi, uključujući efikasnije korišćenje sudijskog vremena, veći kvalitet i doslednije donošenje odluka, što ima prevagu nad manama u vidu preraspoređivanja sudijskih pomoćnika pojedinačnih sudija. Ova odeljenja bi čak mogla biti delotvornija ukoliko bi se u njih premestio deo administrativnih radnika koji bi sprovodili formalne dužnosti.
  3. Sudovima je generalno potrebno više analitičara koji bi doprineli unapređenju učinka, u zamenu za preveliki broj pomoćnog osoblja. Obim i složenost analitičkih potreba je sve veći, i takav trend će se nastaviti na putu Srbije ka članstvu u EU. Mali broj sudova, ako ih uopšte i ima, angažuju analitičare pored nekoliko analitičara zaposlenih na funkcijama u finansijskim službama ili IKT, često preko ugovora o pružanju usluga. Imajući u vidu specijalizovane veštine potrebne za ove funkcije, ovakvi radnici će biti angažovani izvan sudskog sistema. Ovo dodatno ističe potrebu za delotvornim i transparentnim sistemom za izbor.
  4. Predsednici sudova upravljaju ljudskim resursima i radnim odnosima. Sekretari i menadžeri sudova, tamo gde ih ima, imaju malu ulogu u upravljanju učinkom zaposlenih.
  5. Čak i u najvećim institucijama je prisutan veoma mali broj zaposlenih u kadrovskim službama (videti Tabelu 35). Tamo gde postoje takvi zaposleni, oni se uglavnom fokusiraju na kancelarijske dužnosti, umesto na planiranje. Na primer, u Prvom osnovnom sudu u Beogradu ne postoje zaposleni koji se bave ljudskim resursima.

iv. Raspoređivanje i upotreba funkcije menadžera suda

  1. Postoji ograničena upotreba pozicije menadžera suda, ali ne postoji vidljiv šablon u vrstama suda ili lokacijama koje su odlučile da angažuju menadžera suda. Od 25 sudova koji imaju pravo na menadžera suda, samo 10 (40%) sudova je to i uradilo (videti Tabelu 36). 841
  1. Svi sadašnji menadžeri suda su unapređeni unutar suda, a većina njih ima iskustvo iz privrede. U nekim geografskim područjima je teško pronaći ljude kvalifikovane za taj posao, iako ova pozicija ima klasifikaciju visokog savetnika sa najvećom platom (izuzev sudija) u pravosuđu. Minimalni uslovi za menadžera suda takođe se razlikuju, i potrebno je od tri do sedam godina iskustva, a za ovu poziciju se mogu kvalifikovati razni obrazovni profili.
  2. Prepreke za korišćenje ove pozicije uključuju nedostatak razumevanja potencijalnih koristi od ove pozicije za učinak suda. Zakon o uređenju sudova predviđa da predsednik suda poveri menadžeru suda materijalne, finansijske i organizacione poslove. Razgovori u sudovima i pregled sistematizacija potvrđuju da su menadžeri sudova zaduženi za različite poslove,842 ali primarno za finansijsko upravljanje, nabavke i upravljanje objektima, a ne za statističke analize, strateško planiranje ili opštu administraciju. Korišćenje menadžera sudova u ovim proširenim funkcijama bi pomoglo sudovima u povećanju efikasnosti. U nekim slučajevima, predsednici sudova otvoreno kritikuju svrhu postojanja ove pozicije843 delom zato što je to suprotno uobičajenom lancu komandovanja kao u slučaju sekretara sudova.