Home O nama Aktivnosti Dokumenta  Vesti  Funkcionalna analiza pravosuđa Javne nabavke i zaposlenje  Kontakt 

Funkcionalna analiza pravosuđa u Srbiji

Analiza unutrašnjeg učinka > Upravljanje i rukovođenje

d. Efektivnost u upravljanju resursima

i. Upravljanje resursima i koordinacija

  1. Stalna podvojenost dovodi do neoptimalne koordinacije u upravljanju resursima i planiranju resursa. To je delimično zbog podele odgovornosti među Savetom/Većem, VKS/RJT i MP, što dovodi do nedostatka koordinacije u planiranju resursa, kao što su sudije, sudsko osoblje, IT i infrastruktura. Ova razdvojenost je dalje produbljena zato što odeljenja u svakoj od ovih organizacija rade kao u silosu, izolovani jedni od drugih. Npr, u savetima, odeljenja materijalno-finansijskih sredstava u principu ne održavaju veze s odeljenjima za ljudske resurse kako bi koordinisali potražnju za resursima i prilagođavali je prema potrebama. Kao rezultat toga, pojedinačni resursi, ako su uopšte planirani, nisu koordinisani u okviru paketa resursa.
  2. Planiranje u sektoru pravosuđa u Srbiji bi moglo da ima koristi od dve dodatne stvari: veća pažnja za potrebe srednjeg nesudijskog osoblja (npr. IT i stručnjaci i menadžeri) i automatsko prepoznavanje činjenice da dodavanje jedne vrste resursa ima uticaja na rashode ostalih vrsta resursa.
    U meri da je to postalo opšte mišljenje, postoji prirodna predrasuda prema povećanju broja sudija i saradnika. To je očigledno u visokim i rastućim rashodima za plate, stalnom rastu broja osoblja i generalnom obuzdavanju potrebe za još zaposlenih. Raspoređenost sudija i pratećeg osoblja više je vezana za tradiciju nego za logiku - ako je osnovni sud X imao 10 sudija, 10 pozicija će se zadržati ili će se taj broj povećati. Dakle, kao što je istaknuto u Odeljku o efikasnosti, ne postoji korelacija između broja sudija i predmeta niti s produktivnošću suda; niti pak postoji odnos između veličine suda i odnosa sudija-osoblje (videti Odeljak o ljudskim resursima). Način popunjavanja radnih mesta veoma varira, a korišćenje osoblja pod ugovorom i volontera još više doprinosi tim razlikama. Druga pravosuđa u Evropi i regionu rade na sličnom nivou efektivnosti (broj rešenih predmeta, vreme za rešavanje, nerešeni stari predmeti) sa značajno manjim brojem profesionalnog i pratećeg osoblja. Stoga, želja Srbije da povećava broj sudija i saradnika zaslužuje ponovno razmatranje uz sve veće potrebe s obzirom da je paket resursa fiksan.
  3. Obezbeđivanje drugih resursa je manje darežljivo i nekako ostaje na začelju. Nema dovoljno specijalista za IT, menadžera sudova i stručnjaka drugih disciplina. U međuvremenu, čuju se stalne žalbe da sve vrste osoblja nemaju dovoljno opreme i prostora.624 Planiranje ovih radnih mesta još nije obavljeno. Sve to ukazuje da je budžetiranje za sve osim za osnovne ljudske resurse - sudije, tužioce i verovatno njihove neposredne saradnike - izvršeno s onim što je preostalo ili, ako ide preko MP, iz finansiranja donatora.
  4. Ne postoji sistematično planiranje ili programiranje za IKT i infrastrukturu - odluke se donose ad- hoc i zasnivaju se uglavnom na onome što su donatora voljni da obezbede. Često se previđaju dugoročniji operativni troškovi i troškovi održavanja. U slučaju IT, malo analiza je urađeno u pogledu toga šta se najbolje uklapa u postojeći sistem, što je dovelo do povećanja fragmentisanih sistema iz donatorskih sredstava. Nije programirano dovoljno obuke kako bi se korisnicima omogućila maksimalna korist od novih investicija. Ipak, ovi drugi resursi su od velike važnosti za onu vrstu jačanja učinka koji je neophodan za EU integracije.
  5. Isto tako, uticaj jednog resursa na drugi nije procenjen. Npr, nema znakova da je povećanje IT opreme uvećalo budžet za specijaliste IT ili za IT obuku, niti da je povećanje broja sudskog osoblja uticalo na povećanje troškova za opremu, prostor i materijal. Kao rezultat toga imamo sudije bez kabineta, osoblje bez kompjutera i sistem upravljanja predmetima bez obuke. Ili u ekstremnom slučaju, pri reorganizaciji mreže sudova, neka tužilaštva su otvorena bez radnih stolova, stolica i osoblja. Potrebno je razviti formulu za donošenje projekcije troškova. U suprotnom, investicije u prvobitne resurse nisu produktivne.
  6. Fragmentacija takođe prikriva docnje. Kao što je prodiskutovano u Odeljku o finansijskom upravljanju, akumulacija docnji je veliki problem za pravosuđe i potrebno je njime upravljati proaktivno.

ii. Kombinacija resursa i sposobnost zajedničkog programiranja resursa

Okvir 22: Koliko i na šta bi trebalo da potrošim?

Ne postoji evropski standard za neophodnu kombinaciju resursa u sistemu pravosuđa. Podaci o finansijskim, ljudskim i IKT resursima koji su dostupni pravosudnom sistemu mogu se porediti na evropskom nivou i šire tako što će se koristiti međunarodno dostupni budžetski podaci ili podaci CEPEJ-a. Uvek je najveći deo budžeta institucija pravosudnog sektora posvećen ljudskim resursima, ali različiti sistemi posvećuju veći ili manji deo drugim resursima. Pošto ne postoji čarobna formula, dosta toga zavisi od konkretnih karakteristika lokalnog konteksta i polazne osnove od koje pravosuđe polazi. Na primer, pravosuđe koje ima staru ili lošu postojeću infrastrukturu i IKT će morati da potroši veći deo svojih resursa na prvobitnu kapitalnu investiciju nego ono pravosuđe čija su infrastruktura i IKT u pristojnom stanju.

  1. Ni MP ni Savet/Veće nisu stvorili kapacitete da razmatraju i programiraju sve resurse zajedno. Neki aspekti zajedničkog programiranja su dotaknuti ranije u tekstu, ali samo u pogledu podrazumevanih troškova za dodatne resurse za svaku vrstu. Ovde ispitujemo globalno programiranje u kojem se određuju strateški rezultati, a resursi se kolektivno pokreću kako bi se ti rezultati postigli. U ovom trenutku, ne postoji proces za prioritetizaciju rezultata, analiziranje podataka radi utvrđivanja alternativnih kombinacija resursa koji bi se mogli pokrenuti da bi se oni postigli, odlučivanje o kombinaciji resursa, a zatim realizaciji plana resursa shodno tome. Umesto toga, odlučivanje je usredsređeno na želju za inputima i želje pojedinačnih donosioca odluka.
  2. S ambicioznim ciljevima i fiksnim paketom resursa, ustupci i veze se moraju uzeti u obzir.625 Resursi će se morati programirati u različitim kombinacijama da proizvedu više kvalitetnijih rezultata. Cilj treba da bude da se napravi izbor, uzimajući u obzir ciljeve, ispitivanjem dokaza o sadašnjem učinku sistema i ispitivanjem alternativnih korišćenja sredstava na osnovu lokalnog iskustva i iskustava drugih zemalja.
  3. Jasno je da se mora više investirati u IT, infrastrukturu i obuku, a manje se posvetiti platama; ovo preusmeravanje će zahtevati niz odluka na kratkoročnom i srednjoročnom planu. Npr, IT investicije (kao što je bolje skeniranje, bolji pristup pravnim pretragama, upotreba templejta i automatizacija analitičkih izveštaja) smanjiće potrebu za velikim brojem nestručnog pomoćnog osoblja, ali može zahtevati još specijalista IT srednjeg nivoa i dalju obuku osoblja. Dok troškovi za ljudske resurse, IT i infrastrukturu zajedno rastu, investicija u jedan od njih bi mogla da smanji neposrednu potrebu za investicijama u druge. Npr, poboljšanje radnog okruženja za sudije, tužioce i osoblje bi moglo da podigne produktivnost bez dodatnih zaposlenih. Postepeno smanjenje, kroz ne angažovanja zamene za odlazeće sudije i drugo osoblje, moglo bi da oslobodi sredstva za investiranje u potrebnu infrastrukturu.
  4. Dalje bi se moglo uzeti u razmatranje kombinovanje radne snage. Možda će biti potrebno zadržati fiksan broj sudija srednjoročno i povećati njihovu obuku, a postaviti kao prioritet investicije u stručno osoblje (specijalisti za IT, menadžeri, savetnici) i smanjivati nestručno osoblje.
  5. To su zadaci jedinica rukovođenja, uz poželjni dodatak odeljenja za plan i analizu. Ova prethodna analiza bi trebalo da u mnogome ojača samopouzdanje rukovodilaca u donošenju pravilnih odluka o kombinaciji resursa koja je potrebna da pokrene sistem kako bi se postigli ciljevi transformacije. U kombinaciji s procesom rekonstrukcije, alternativna kombinacija inputa bi trebalo da omogući institucijama da učine mnogo više sa svojim postojećim resursima i imaju bolje razloge za ciljane investicije u određenim oblastima, kao što su IKT i infrastruktura.

Podeljeni pristup u Srbiji prema programiranju resursa, i u rukovodećoj strukturi i u svim institucijama, dovodi do toga da globalno planiranje bude teško. Da je programiranje više koordinisano i vezano za poboljšanje učinka, planeri bi imali širi dijapazon alternativa za postizanje željenih ciljeva autputa.